上篇提出了电力经营销售未来发展的重点，在业务相对来说比较稳定的状态下，需要在七大发展趋势上进行持续的转型、升级和创新，本篇将从电网企业内功修炼的角度，聚焦于内部业务转型和能力升级，针对精益运营、业务转型和信息技术融合、市场拓展及客户服务四个方向，分析它们当前的现状与形势，探究十四五时期应该以什么样的思路进行发展、有哪些可推进的关键发展内容，并以这些分析思考为据，以期为电力经营销售十四五规划提供输入与参考。

  （来源：微信公众号“朗新研究院” ID:Longshine-R 作者：十四五课题组）

  “点”升级包含精益运营管理、业务转型与信息技术深层次地融合两个发展趋势。其中精益运营管理重点是需要运用数字化技术或改变传统模式的方式，针对运营管理模式和管理手段中的某些环节、节点做升级优化或改变，以达到降低业务运行成本、提高业务运转效率的目标；业务转型与信息技术深层次地融合不是一蹴而就，技术应用需要遵循从规划研究、试点推广，再到系统化技术平台的构建和运营的发展路径，以实现业务的数字化、自动化和智能化转变发展方式与经济转型，增强发展新动能。

  “线”重构包含客户服务、市场拓展两个方向。客户服务方向上，客户对于服务的要求和期望随着经济发展正持续的变化和升级，为了适应及满足这样的需求，需要对客户的触达、服务体验、服务交付等一系列的服务过程进行重构，最终实现客户服务体系从“业务导向型”向“客户导向型”的演变，提升客户满意程度和利润贡献度；市场拓展方向上，能源及电力的“市场导向”日益明显，也是未来的必然趋势，营销市场拓展在市场、销售、产品、生态方面均要提升能力、形成完善的体系，以支撑增供扩销，开辟新业态，保障电网企业经营效益持续提升。

  以国网公司为例，目前正大力实施多维精益管理变革，以推动公司数字化转型为目标，运用精益管理工具，对全业务、全流程进行多属性、多视角数字刻画和洞察分析，围绕价值创造，驱动思维方法和经营机制变革的创新管理实践。

  此变革分三个梯次推进（见图1），目前主要开展了第一、第二层次的建设工作，初步构建了具有电色的管理会计体系。

  从时间来看，多维精益管理变革是从2018年到2024年的整体规划，与十四五有4年重合，时间末端也相近，因此我们判断：十四五期间的精益运营管理将遵循目前的规划路径，经历从标准化到自动化再到智能化的变革过程，实现以数字化运营为特征的企业管理精益，达到降低运行成本、提升产出效率的目标。

  参考国网公司多维精益管理变革的规划，结合数字化转型的发展目标，十四五期间营销需要围绕升级和完善标准体系、开展管理过程数字化和管理模式精益化变革、建设数字化运营平台这三个层面实现精益运营管理。

  首先，升级和完善标准体系是基础，需要在现有标准的基础上，通过变革与创新，形成适应数字化管理方式和新型管理模式的标准体系；其次，通过管理模式精益化和管理过程数字化实现精益运营管理的数字化，管理模式精益化是指从业务角度，横向打通专业和部门间的管理壁垒，纵向将管理对象持续细化到单一业务节点，支持精准绩效考核和业务管理决策；管理过程数字化是指从技术角度，将人、财、设备、知识等资源对象数字化，将业务之间、部门之间、客户之间、合作伙伴之间的业务关系和活动通过数字化关系网络呈现，将业务和经营成果量化，反映结果成效；最后，构建数字化运营平台，通过对营销全业务的实时感知与全景监控，驱动业务优化升级，支撑智能运营决策，提升整体经营能力。

  围绕精益运营管理的发展思路，我们针对上述三个层面提出以下关键内容和发展建议：

  升级和完善标准体系针对的是管理的方方面面，包含业务流程、管理规范、考核标准、数据标准等，基于需求、环境及资源情况，按照不同业务特征和地区差异进行动态化、柔性化的组织与组合，并形成交付的过程：

  业务流程再造：以客户的真实需求为导向端到端的现存业务流程再造和新兴业务流程设计；针对客户多元服务需求，推进跨部门协同服务流程和调配机制的优化；

  管理体制完善：统一和分散管理相结合，推进完成网格化、全能型供电所、营销服务中心等组织机构变革，同时各地因地制宜建立满足提质增效、自主经营、市场拓展等需要的管理体制机制；

  管控指标优化：是指标体系本质上的变革改造，需要改变传统以同业对标、业务管控为重的指标体系，构建与市场效益相关的经营考核指标体系、与投入产出相关的成本和效率考核指标体系、与组织和人员相关的绩效考核指标体系等。

  管理过程数字化：一是细化到每一个业务节点的管理对象数字化，通过数据层面，对每个对象有数字把握、考量；二是构建各类业务的数据图谱，并可根据此图谱打通专业之间、跨部门之间、与政府之间、与合作伙伴之间的信息共享链路；三是围绕每一个管理对象，开展资源投入、业务收入、价值贡献、质效等管理要素的可量化计算，并基于大数据分析应用，实现自动化和智能化管理。

  管理模式精益化：一是横向跨专业跨部门联动，建立跨部门协同服务流程的工作质量、时限要求等一体化管理体系；建立跨专业跨部门协同的资源调度机制，实现多元需求一次办结。以稽查为例，建立省、市、区县、网格多级联动的营销稽查体系，基于跨部门多源数据融合和市场动态数据归集，开展量价费损专项管理。二是纵向颗粒度细化到业务节点，将经营单元划小到部门、班组、供电所，按组织维度评价考核价值贡献；围绕每一个客户、员工、设备、作业项评价投入产出，从效率、质量、自动化水平、智能化水平等角度，建立各业务节点解决能力的常态化评估和完善机制。三是价值转化，将价值贡献评价结果逐步应用于精准考核激励，以综合经营质效评价为试点，完善市（县）公司、供电所、班组业绩考核，多渠道激发基层活力，推动体制机制优化。

  构建灵活的客户标签库：在现有基础上，完善客户标签体系，实现客户标签业务化，通过“体系管理”、“维护管理”、“应用管理”为核心的闭环管控，持续丰富电力客户标签库，依托基础标签共享应用，扩展充实个性化标签，通过标签的灵活应用支撑数字化运营管理和服务建设。

  建设营销全业务数字化运营管理平台：对营销全业务和全链路的实时监控，对内支撑业务价值评价、服务能力评估、业务优化决策、业务资源配置等；对外支撑市场、客户、渠道、产品与合作伙伴的运营。同时，基于平台开展个性化功能设计和运营活动策划。

  建设移动协同运营管理应用：基于划小经营单元和经营责任下沉的形势，为基层管理组织提供移动化管理应用，覆盖本单元内业务、服务、市场、人员绩效等管理，同时建立与上级管理组织的信息贯通和管理协同。

  当前，南方电网公司深入贯彻落实党中央和国务院关于数字中国建设、能源革命、“新基建”、培育数据要素市场等国家重大战略部署，基于我国电网和能源发展的新趋势，以国家队地位、平台型企业、价值链整合者的企业基本定位，融合“云大物移智”等新一代数字技术，全力推动建设“数字电网”，构建电网新形态、电网企业新业态和能源产业新生态，形成现代化电网和新能源体系。[1]

  与此同时，国网公司毛伟明董事长在2020年第8次党组会议讲话中提到“充分应用‘大云物移智链’等先进的技术和手段，推进能源转型与信息技术深层次地融合、科学技术创新与产业升级相互促进，增强发展新动能”。在实践中，国网公司近几年已成立了互联网部、国网大数据中心、区块链公司等组织，侧面反映了其在信息技术发展的策略上的决心。

  基于对行业及电网企业在新兴技术应用方面的发展路径的总结，在业务转型与信息技术深度融合方面，可遵循下图中的发展路径，各阶段分次开展或同步进行。

  首先，合理规划技术应用，结合业务特点进行技术理论、适用场景的研究；其次，通过试点应用，形成一系列标准体系，打造系统化技术平台作为技术应用的关键支撑，在此基础上，构建技术平台的运营体系，并推广应用；最后，通过路径，形成数字技术的应用能力，增强发展新动能持续输出。

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  “此次赴盐城的培训，为公司营销2.0系统全员培训储备了坚实的师资力量，培养了一批懂业务、通技术的营销2.0系统建设专业人才，为后期全员培训、实操测试及全省实施推广工作奠定了坚实的基础。”10月23日，国网甘肃省电力公司市场营销事业部数字化部负责人台树杰介绍。据悉，自国网甘肃省电力公司加快营

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