建筑企业的工程建设项目成本管理目前主要存在如下的问题：一是部分企业领导不重视成本管理工作，不注重成本人才培训；企业成本管理体系不健全，无专职人员主抓成本管理；专门的成本管理制度不完善、不系统，只停留在表面；未深入推动成本管理工作。

  二是部分企业项目管理体制机制、运作模式、管控手段等创新不足，不能及时适应PPP、增值税、劳务实名制等建筑市场新形势、新变化，工程建设项目产高利低，管理创效能力不强，慢慢的变成了制约企业效益增长的瓶颈。

  三是部分企业考核兑现不科学、不合理，员工主动开展责任成本管理的内在动力不足，成本管理流于形式，管理责任未落实到终端，管控效果未真正与个人收入挂钩。

  四是部分企业不重视上场策划，前期劳、材、机的预控不力，物资材料管理混乱，不进行材料节超分析，不采用集中采购或网采，材料成本管控不严；工程建设项目管理中劳务招标不规范，违规分包，乱计价、乱补偿、乱签单等方面问题多发，机械不实行工作量租赁，而采用时间租赁，机械利用效率较低，成为项目管理的顽疾。

  五是部分企业不重视成本核算与分析，成本数据不真实，经济活动分析质量不高，不能为企业管理决策起到应有的参考作用。

  六是大部分企业成本管理标准化、信息化建设水平较低，不能够满足工程建设项目管理需要。

  一是适应增值税、PPP 等成本管理的新模式，实现创新创效。刘敏莉的《当前成本管控的新变化与新思路》，从增值税、技术革新、PPP承包模式等方面对成本管理的影响进行了分析，提出应做好税务筹划、成本测算、资源整合等应对措施。

  二是抓住项目全过程管理，实际过程创效。建筑企业要抓好投标阶段的成本测算，把好一次经营源头关，狠抓项目施工阶段开源、节流及各项责任成本精细化管理，收尾结算阶段抓好结算和变更索赔，实现最终效益。

  三是狠抓项目策划，实现策划预控创效。项目策划围绕人、机、料、法、环五个方面，深入分析合同条件及施工场地条件，有明确的目的性地提出确保工程履约的预控措施，最终实现实施工程的方案优化、安全可控、保证质量、成本节约，工期履约、综合效益最大化。项目策划可以划分为技术、商务和财税筹划三大方面，策划内容有：工程概况、业主合同分析、项目管理目标、施工部署、实施工程的方案及科技策划、安全管理策划、质量管理及创优策划、设备物资管理策划、商务策划、财税筹划、绿色施工策划等。商务策划包括投标商务策划、履约商务策划、施工商务策划、结算商务策划。

  四是狠抓分包管理，实现分包创效。无数案例证明分包队伍管理是工程建设项目成败的关键。必须建立健全分包策划、选择、准入制度，加强分包队伍评审及录用环节管理，建立公开透明的分包队伍招标、评价及“黑名单”等制度。对于分包队伍管理混乱、失控，出现超计价、超拨款、超合同、清退损失以及内外串通、利益输送等给企业造成效益流失的，要对分包的选用决策者进行责任追究。

  五是狠抓物资设备管理，实现物设创效。材料要坚持按照“采、管分离”的原则，加强材料的价格和消耗数量控制。严格执行工程部门材料需求交度，坚持“六不”发料原则，严控“四个环节”限额发料；其次要严格做好物资“四项核算”，即“五量”和“五价”核算、物资收发存核算、量价成本节超核算、分包队伍消耗节超核算。

  六是狠抓项目经济活动分析，实现纠偏导正。工程建设项目经济活动分析，要坚持“月重点、季全面、年综合”的原则，持续抓好成本核算分析工作，及时有效地发现问题，及时纠正。张泽辉的《建企责任成本管理体系的创新》，总结出经济活动分析活动的“1511”流程，即1 项准备工作、5 个分析步骤、1 份整改清单、1 份分析报告。

  七是加强变更索赔工作，实现二次经营创效。企业应重视二次经营工作，首先，注重二次经营策划工作，策划中应发挥二次经营专家团队的作用。第三，要定期对照计划完成情况，分析存在的问题，动态调整工作规划，跟踪督导进展情况。

  八是科学制定目标，严格绩效考核。首先要完善项目薪酬管理制度，推行“效益计量，贡献优先”的分配原则，坚决打破大锅饭和平均主义思想，公平、合理、透明地拉开收入分配档次，激励项目管理团队积极开展责任成本管理、开源创效，实现企业与员工的双赢，从内在利益驱动机制上减少项目亏损的风险