最近，相信我们大家都被阿里18周年超级年会给刷屏了，在阿里的成人礼上，马云的演讲很多人流下来眼泪，也非常激动人心。他阐述了他对理想主义的理解，他希望每位阿里人都是理想主义者。

  在项目管理界，上演着另外一件刷屏的事情。2017年9月4日至7日，第30届IPMA（国际项目管理协会International Project Management Association）世界大会在哈萨克斯坦首都阿斯塔纳隆重举行，全球30多个国家的400余位项目管理精英相聚于此。国投湄洲湾第二发电厂EPC项目获得了国际项目管理的最高荣誉——国际卓越项目管理大奖。

  IPMA国际卓越项目管理大奖是针对国际项目管理的最高级别荣誉，是目前世界项目管理领域最具有响力和公认度的奖项，被誉为项目管理界的“奥斯卡”奖。截至目前，中国共有16个项目获奖，其中金奖项目仅有神舟6号载人飞船项目、北京T3航站楼扩建工程等5个项目。

  评奖委员会在现场颁奖中宣布：“基于创新的理念，湄洲湾项目建立了一整套项目管理体系并应用于实践，以全面优于燃气电站的排放标准取得了环境效益的最大化，同时在人与目的、项目管理资源与过程、项目结果三大部分均取得了杰出成就。”

  湄洲湾第二发电厂EPC项目，是一个什么样的项目？其背后又是一个什么样的团队？通过怎样的付出，最终获得了项目管理界的王者荣耀？

  国投云顶湄洲湾第二发电厂2×1000MW机组工程位于福建省莆田市，是国投电力第一个采用总承包建设模式的基建改革创新试点项目，由山东电力工程咨询院有限公司承担EPC工程总承包建设。项目总投资6.55亿美元，折合人民币54亿元。

  该项目2016年11月26日获得了“中国项目管理成就奖”，2017年1月3日荣获“全国电力行业现场管理星级评价五星级现场”称号。2017年9月6日，该项目在与世界知名大型项目竞争中脱颖而出，被授予国际卓越项目管理大奖金奖。成为本届IPMA世界大会超大型项目评选出的唯一金奖，也是我国首个获此殊荣的电力项目。

  工程总承包之家通过收集各种可获取的公开资料，总结了该项目的16个项目管理亮点，试图完整地揭秘获取IPMA国际卓越项目管理大奖所需具备的要素及其背后的驱动力。

  在他们公开的分享中，他们总结说：三年来的实践证明，精心的策划是超前的、有效的，并且取得了良好的管理效果，得到了参建方的高度认同，充分展示了我院总承包的管理能力。后续将对策划进行总结提升，形成我院组织级的项目管理财富。

  在项目实施过程中，山东院以建设标杆项目为核心，进行了全面的管理创新和探索，建立了湄洲湾“追求卓越模型”，并将创新和PDCA循环贯穿于每一个环节，取得了卓越的管理效果。

  为充分发挥EPC总承包模式下总承包单位统筹工程的作用，EPC项目部把精力集中到对安全、质量等项目关键点的监督上，在项目建设前期，着力做好项目统筹策划管理，为高标准开工建设提供有力保障。

  在项目公司的主导下，总包单位建立起一套完整、有效的项目管理体系，整个工程以管理体系为指导，带动了工程管理的优化和创新：在国内电力工程总承包行业首次创新建立了覆盖项目建筑设计企业、监理单位、总承包单位、实施工程单位四方的接口管理程序。

  明确项目四方管理接口、职责界限和工作流程，编写了适用于项目四方共同执行的管理程序文件七十项，保证了项目四方规范、协同管理的效率。

  现场实现施工总平面模块化、工程项目施工程序化、文明区域责任化、作业行为规范化、环境卫生经常化，努力打造安全文明施工标准化工地等“六化”及“永临结合”施工，保证生产安全、进度和质量，改善了施工环境，最大限度提高了生产组织效率，实现了资源节约型和环境友好型生产。

  项目管理体系按项目管理过程构建，将质量要素融入管理过程中，做到要素全覆盖，流程规范化，表单标准化，体系运行高效、可靠。

  该项目在公司项目管理体系基础上，对原项目管理体系的适用性做评估，建立覆盖建筑设计企业、监理单位、总包单位、实施工程单位的四方接口管理体系，明确项目相关方管理职责，促进项目四方协调、规范管理、通过建筑设计企业最高领导签署发布，形成项目管理的“宪法”。

  项目四方的项目接口管理程序共10个模块、68个文件，明确项目参建方管理接口和职责权限，形成项目参建方共同遵守的制度规范。

  以设计为龙头，督促总承包设计单位超前设计策划，在统一框架下开展设计、采购、施工三者之间的高效配合运作，施工图始终保有三个月储备的进度水平，有效解决设计与施工脱节问题，全方位促进工程建设进度的高标准、高效、均衡推进。

  把控关键环节，从源头上减少实际工程造价。真正将限额设计落实到工程初步设计到竣工的每一个环节，大幅度的降低了工程总投资，本项目与常规建设模式的同类型项目相比，总承包费用节省近5亿元。

  加强设计图纸会审、控制，加强施工图纸的合规、合理、经济、安全性检查，避免施工中的设计变更，确保机组投运后3年内无须技改。同时，以《质量创优策划》为指导，明确品质衡量准则和创优目标，建立质量创优工作小组，逐渐完备质量管理体系。

  制定招标采购管理办法，从源头把控设备质量；制定《工程监理管理办法》、监理单位绩效奖罚制度，强化内控自查；积极努力配合外部监督检查，闭环督促落实检查问题整改，提升项目质量。

  贯穿“基建即经营”的理念，组建“基建生产一体化”组织管理机构，充分运用总包方及参建方专业方面技术人员实力，培养熟悉工艺流程、生产系统且善于生产管理的复合型人才；

  借助总承包单位在核电领域先进、严密的管理体系和成功的管理经验，通过学习和借鉴其先进的管理经验，补齐企业成立时间短、管理体系尚不够健全的短板，提高了公司自身的管理水平。

  有关报道，讲到一位叫王文婷的员工，总结出了一套涵盖价值观念、激励机制、行为导向、行动方式和执行习惯等内容的人才培训理念，通过“行为塑造、过程控制、方法掌握、文化培育”等手段塑造员工的品质和境界，收到了良好的效果。她主持培训20多次，其中《国学与管理》专题的反响尤为强烈，让员工的项目管理能力、文字水平有了较大提升。

  据报道，一位叫廖任重的员工，为了加强班组建设，他组织班员通过签订《师徒合同》，形成学习互助的“1+X”帮扶关系，让新入职青年员工尽快完成从学生到生产技术工人的转变。为了逐步的提升班员的整体素质，他坚持每季度举行一两次讲座，内容有工作总结、异常事件和技术要点等，使班员的安全意识和技术水平得到全面提升。

  在湄洲湾项目上，项目团队充分的发挥了以设计为龙头的总承包管理优势，在工程实施过程中真正起到了牵头引领和组织协调作用，设计、采购、施工、调试高度融合。

  以项目目标为核心进行统筹策划和管理，以提高项目实施的合理高效为目的，优化改变了常规的施工顺序、设计顺序，最大限度发挥了EPC总承包模式的整合作用，优化了各方资源配置，工程进展均衡、有序、顺利、高效。

  明确要求主体工程分包商资质及业主在招标过程中拥有监督否决权，实现对实施工程单位分包过程的全方位管控。

  工程建设中，以《现场安全文明施工管理策划》为指导，加强安全文明施工管控，积极发挥工程安委会监督作用，建立涵盖工程各参建方的安全保障和监督管理体系，确保工程建设安全管理体系良性运作。

  项目成立了工程专题跟踪小组，对工程进度进行动态跟踪管理，对施工进度计划进行实时偏差分析及动态修编，并加强与相关政府部门沟通，确保工程建设的主体工程与外围工程同步推进，全力推进各节点进度。

  另外，组织成立项目创优领导小组，提出高标准创优目标，编制项目创优规划，将创优目标具体分解为“工程性能目标”、“实施工程质量目标”、“工期进度目标”、“调整试验目标”、“工程档案目标”和“工程创优示范样板”等六部分，建立了创优管理流程，为工程创优提供全方位保障。

  通过手机、PAD现场扫描员工一卡通、大型机械的条码，实时检查现场人员资质，机械证书等数据信息，实现现场智能化管理。

  智慧化工地建设管理系统，由人车管理系统、移动监督检查系统、安全质量培训考试系统、工地视频监控系统、环境数据采集及应用系统、塔机实时监控系统、信息实时播报系统、云视频会议系统等8个部分所组成，与网络技术有机融合，能够在工地范围内形成一张‘物联网’，实时监控并管理现场施工状况。现场终端采集到的信息，可以在数字化平台上呈现。

  涵盖项目设计、采购、施工、费用、安全、沟通、信息文控、综合等八大管理功能模块，实现了项目管理流程在项目相关方之间在线）

  还是那位叫王文婷的，她担任公司管理与信息化部总经理。需根据公司调整组织架构的安排，进行公司规章制度的修订完善。她带来的团队在较短时间内高效地完成了公司制度和流程体系的优化工作，所编制的公司管控体系文件目录包括了一至四级制度达100多项，项目管理手册规定55项，工程建设的HSE、质量、工期、投资四大控制的管控体系和文件框架基本建立。

  2016中国项目管理大会暨中国特色与跨文化项目管理国际论坛作了《湄洲湾百万千瓦火电厂EPC总承包工程建设项目管理实践交流》的分享。在2017年6月17-18日的中国项目管理界的年度顶级盛会——2017（第十届）中国项目管理应用与实践大会上，山东电力工程咨询院有限公司分享交流了湄洲湾EPC项目的管理经验。

  湄洲湾项目经理宫俊亭再介绍项目成功经验时说：“在项目初始阶段，我们就确立了追求卓越的目标，并在国际卓越项目标准的基础上，创新建立了属于湄洲湾的追求卓越模型……”。我感受到的是一种对超越项目本身价值的

  在山东电力咨询院的官方网站上，赫然写着：培育差异化优势，提升国际化能力，创建国际型工程公司“的目标。

  一开始就能得以确立，需要的正是一种理想主义。正如，兰州水源地EPC项目的项目经理牛富敏，在一次分享会上所提出的：

  项目战略就是要回答如何把项目做得与众不同！有项目战略，就是在做品牌；没有项目战略只是在干项目……

  肖扬的《微权力下的项目管理》一书，将项目的成功划分成了三个层次。第一个层次是项目本身的成功，实现了既定的一些硬指标。第二个层次是利益相关方的满意，包括

  而第三个层次的项目成功，是对超项目价值的追求，要求项目经理一开始就要站在在战略的角度去考虑项目对公司的利益。

  可能你的项目一开始并没有被定义为战略项目，但这并不意味着，不需要理想主义去追求超越项目本身的价值。身在项目中，犹如人在江湖，有很多无奈。

  文章最后，我想用知名自媒体人Spenser的一句话作为结语最合适不过——没有被现实洗礼过的，不是真正的理想主义者。

  湄洲湾EPC项目终获王者荣耀，16大项目管理亮点，能够说是比较完整了，但仍然只能划归表象，它很容易被复制，但其背后的

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