上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目，一期工程于1995年6月真正开始启动，1999年9月16日建成通航。浦东国际机场定位于亚太地区的国际枢纽机场，总体设计有四条长4000米、宽60米的主跑道；四座规模各约为30万平方米的单元式航站楼。第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施，设计的旅客解决能力为2000万人次/年；货物解决能力75万吨/年。浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主，在工程建设过程中，深化改革，对在当今社会环境中大型工程建设项目管理的方法，进行了有益的探索、研究与实践。

  项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式，业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计浦东国际机场的项目管理组织时，机场项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程建设项目管理组织的总体构想。

  这一构想就是要充分的利用改革的成果，运用市场经济的运作机制，实行浦东国际机场工程建设的社会化管理。浦东国际机场的投资是多元化的，投资多元化必然涉及到工程建设项目的管理组织问题。作为机场建设管理的主体，机场项目业主当仁不让地对机场总体规划与设计实施强有力的统一领导与管理。场内任何项目的规划设计均一定要符合机场总体设计的要求，决不允许各行其是。对于工程的实施，则在制定统一的规则和要求后，组建由相关单位构成的相应的建设分指挥部，与其签订委托合同，由其进行工程管理。除此之外，充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管。

  这样，形成了机场项目业主与建设分指挥部、社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织架构模式，实现了工程建设项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中，机场项目业主又是按市场化经营的办法来进行运作，充分的利用市场机制为机场建设管理提供服务，使机场建设得到有力的社会支撑。如机场项目中某些设备的采购、货物的仓储、大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。社会化管理使业主的工程事务管理工作量大幅度减少，业主班子的人员规模能够更好的降低至最低点，项目管理工作的效率和效果提高，降低了建设成本。

  机场项目业主由此能够集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓规划设计，一手抓工程招标和合同管理，这样在总体上就把握住了机场建设的方向。各建设分指挥部、社会专业机构在统一的规范和规则下，各司其职，负责相应专业工程的具体实施工作。实行社会化管理，还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为机场建设服务。