践行“六大控制七个零”和“充分准备、一丝不苟、万无一失、一次成功”的工程建设全过程精细化管理理念，落实“标准化、集约化、一体化、契约化”基本管理原则。

  关注工程一线原创，聚焦工程经验反馈，构建知识管理体系，提升工程管理能力，主动优化、持续改善，推进打造中核集团特色现代卓越工程管理标杆模式。

  近年来，面对工程建设项目管理制度不完备、体系不健全、能力不完善、执行不到位等问题，中核集团凝练出具有特色的工程建设项目精细化管理模式，着力提升基础能力，更强调总体设计、分解与集成相结合，解决重点项目需求分析不明确、技术途径不明朗、项目周期不确定等难题，为重点项目提供资源，满足各方需要及预期。

  科学有效的管理体系是项目成败的关键，也是先进的技术发挥作用的前提。在中核集团重大复杂项目建设中，项目最需要的不仅是技术，更需要综合集成管理。搭建基于精细化思想的宏观控制管理系统，有助于提高大型复杂项目的管理水平。

  结合现代项目管理体系及系统工程体系，对ORTCC模型进行适应性剪裁，可得出项目管理宏观控制管理系统主要构成，即项目规划系统、项目制度系统、项目培训系统、项目监督考核系统、项目管理文化系统。

  项目规划系统，目的是使项目管理者及早明确总体目标、管理总体思路和原则，使项目参与各方在短期内快速形成合力，形成统一的管理语言和平台，保障项目规划、决策的科学性和前瞻性。

  项目制度系统，目的是使项目全生命周期标准化，相关要素统一、简化，信息协调、优化，有效保障信息流的通畅，防止信息断裂和信息孤岛现象，使整个项目处于统一的计划和控制管理系统的掌控之中。

  项目培训系统，目的是使项目管理者具备项目经理的工作管理能力、团队管理能力及自我管理能力，在学习项目管理相关基本知识和管理技能的同时，有助于项目经理构建全局性战略视野，更全面准确地把握项目进展，适应企业的整体发展战略。

  项目管理文化系统，目的是在项目的全生命周期中凝心聚力，使小组成员紧密协作、积极进取，更高效达到项目目标。

  中核集团工程建设项目大多属于大型复杂项目，通过对项目时间维度的全生命周期过程管理、空间维度的项目各利益相关者集成管理、目标维度的项目管理诸多要素集成管理，把项目集成化管理的三个维度联系起来，实现基于霍尔三维结构和现代项目管理的项目结构分解（PBS）方法的项目中观集成管理体系。

  项目微观操作平台基于宏观项目控制管理系统的五个子系统，运用中观集成管理体系搭建而成。

  分层授权分级管理，健全系统组织管理平台。在项目管理组织体系方面，将投资管理权限从原本的总部集权形式改革为总部、二级单位、三级单位分层授权、分级管理的形式，强调“放得下、接得住、批的快、管得好”以及责权利对等。从质量、安全、进度、投资、环保、保密以及廉洁等方面做系统梳理并有效控制。

  提升决策规避风险，完善项目精细管控平台。在项目管理的规划、立项、可行性研究、初步设计、实施变更、竣工验收等审批环节基础上，创新增加立项前评审、启动前检查、实施中协调、问题时诊断、培训时推演、验收前检查、运行后评价、年度时研讨等精细化管控措施，提高项目管理效率。

  积极跟踪持续改进，优化项目基础管理平台。对项目管理制度优化而言，在积极跟踪并贯彻国家有关政策法律和法规的同时，完善健全中核集团内部的项目管理制度体系，全方面覆盖项目管理规划、立项、可行性研究、初步设计、调整变更、竣工验收、后评价等全过程管理环节，优化相关管理制度，并同步发布相关指导意见。

  打破孤岛实现共享，完善项目数字赋能平台。以“共性需求共建共享”为原则，以“全过程、全方位精细化管理”为主线，围绕中核集团总部、专业化公司/直属单位、项目单位三大层级的工程建设项目管理共性需求展开梳理，建立项目管理信息化平台。实现以项目为中心的跨层级跨环节高效协作，保障关键流程全打通，核心业务全在线，业务流与信息流合一，加速标准化和集约化进程。

  通用标准推陈出新，打造项目设计标准平台。坚持推行精细化管理理念，总结良好实践，强化工程建设项目管理通用标准建设，平行建立以指标体系、体系文件、导则程序、指导意见、管理指南等形式为框架的标准体系架构，加快标杆模式标准化建设进程；在规范管理、六大控制、变更管理、风险管理、知识管理、信息沟通、能力建设、标杆工程、标杆模式等重点领域制定一批管理标准，搭建贯通全产业链的共同管理语言平台。

  项目驱动实践论战，创新项目能力建设平台。通过对中核集团承接重点项目的成员单位做多维度深入调研和分析，对标世界一流，以问题为导向，搭建并实施项目管理人才教育培训与认证体系，持续推进两层级四层次人才队伍能力体系建设。以项目驱动的培训模式推动复合型项目管理专家人才的快速成长，强化项目管理人才储备。

  加速知识更新迭代，创设项目知识共享平台。强调重大任务、重大节点、重要事件、重要问题的经验反馈，运用PDCA等方法，持续改进、持续赋能，通过举办专题研讨会贯通全系统管理交流“孤岛”，推动构建贯穿全产业链的工程建设管理领域经验反馈纵向支撑平台，聚焦经验反馈的系统性总结，组办《工程管理双月观察》内刊，使工程建设项目管理手段和方法应用充满活力。

  沟通协调项目信息，完善项目风险管理平台。通过总结风险管控经验，建立适合各成员单位工程建设项目特点的TOP10风险管理机制，提前识别风险，制定管控措施，为中核集团风险管理三年卓越行动计划的推进与落实提供实践案例和经验反馈。

  萃取经验汲取教训，打造项目考评激励平台。建立基于核心项目延伸的全过程重点建设任务考核激励机制，对标探索“MKJ+指标体系+责任书”考核模式，预设重大节点，激励工程管理团队。对实施过程出现重大偏差和风险的项目，结合监督检查、诊断式督导等监督手段的反馈情况，适时纳入各单位年度 MKJ 重点任务考核体系，实施过程管理刚性约束。

  统筹共性多方交流，优化项目安全质量平台。近年来，中核集团各级项目管理单位通过逐级落实安全责任制、加大安全质量培训力度、落实危险源辨识和风险评价措施、加大隐患排查、加强安全质量考评与考核、推进工程建设项目安全质量标准化建设等措施，已取得卓越成效，安全质量相关指标在业内拔得头筹。

  始终坚持党的领导，推动项目党建联建平台。在中核集团重大工程建设现场开展党建联建良好实践，推广标准做法，宣传特色亮点。在重大工程建设现场建立党建联建工作体系，将党的组织体系与工程管理组织体系深层次地融合，让政治领导力打破利益藩篱，让文化凝聚力突破单位边界，让基层组织力穿透合同壁垒，为推进重大工程提供坚强组织保障。

  精细引领文化传承，创建项目精细文化平台。在推进核工业项目管理模式优化过程中坚持把弘扬“两弹一星”精神、新时代核工业精神和核工业文化贯穿始终。核工业作为高科技战略产业，要突出强调科学技术创新；作为安全性要求高的行业，要突出强调核安全和辐射安全；作为完整产业链构成的产业体系，要突出强调协同。

  中核集团工程建设项目精细化管理模式，构建了全局性、多维度、立体式、穿透式管理架构，健全了项目规范管理规章制度，打造了四个层级的项目管理人才教育培训认证体系 （CNPMP），使项目整体管理上的水准明显提升，项目管理规范性逐步改善，计划节点完成率大幅度提高，预算执行率高指标完成国家考核标准，解决了工程建设项目中工程任务重、经费额度大、技术难度高、参与单位杂、管理层级多、时间要求紧、人员素质低、风险预判难等问题，助力中核集团从快速地发展向高水平发展转型。

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